Vključevanje zaposlenih v strateške premisleke na primeru Mariborske knjižnice: soustvarjanje knjižnice prihodnosti

Knjižnice odslikavajo družbo, jo sooblikujejo in izboljšujejo. Trditev sloni na vzvratnem pogledu v preteklost, ko so knjižnice s svojo odprtostjo, širino in prilagodljivostjo predstavljale pomembno dopolnitev ali celo alternativo prevladujočemu toku. In bile zaradi tega nemalokrat sankcionirane z omejevanjem dostopa do nakopičenega in sistemiziranega znanja, ki ga lahko brez težav označimo kot »osvobojeno ozemlje«. Tudi zaradi tega imajo knjižnice pogosto vlogo lakmusovega papirja, ko je govora o različnih družbeno-političnih tendencah, sistemih in ureditvah. Takšna dediščina knjižnic opogumlja in je dobra podlaga za prihodnost, a je hkrati jasno, da bo potrebno začetno trditev dokazovati vedno znova.

V hitro spreminjajočem se svetu, ki terja tako fleksibilnost kot strateško načrtovanje, je knjižnico, njeno poslanstvo in vlogo potrebno vseskozi prilagajati izzivom časa in potrebam sodobnosti. Pri tem sta pomembni izhodišči kritično samoopazovanje in samoocenitev, ki ju moramo opravljati tisti, ki v knjižnicah delujemo. Kar se da objektiven pogled nase je del odgovora na vprašanje, kaj lahko nespremenljivo bistvo knjižnice in njegova elastična pojavnost doprineseta sodobniku in skupnosti današnjega in jutrišnjega dne. Vlogo in pomen za sodobno družbo prepoznavajo usmeritve strateških in razvojnih dokumentov na evropski ravni – dober primer je nova Resolucija Sveta Evrope o delovnem načrtu EU za kulturo za obdobje 2026-2029, ki bo kmalu potrjena. Načrt knjižnicam namenja pomembno vlogo pri reševanju ključnih izzivov časa. Krepitev pismenosti in vseživljenjsko učenje, dostop do kulture in raznolikega kulturnega ekosistema, krepitev socialne kohezije in gradnja skupnosti, zmanjševanje digitalnega razkoraka, odpornost in delovanje evropske demokracije, spodbujanje ekonomske konkurenčnosti in rasti, pomoč pri doseganju okoljske trajnosti, krepitev (duševnega) zdravja in dobrega počutja, spodbuda razvoja v mestih in na podeželju ter pripravljenost na krize, nesreče in krepitev odpornosti so področja, ki knjižnicam izrisujejo štiri sodobne vloge: vlogo knjižnice kot tržnice znanja, idej in kulture; vlogo knjižnice kot laboratorija, kjer se preizkuša in inovira; vlogo knjižnice kot zatočišča in udobnega tretjega prostora; in vlogo knjižnice kot vozlišča in kameleonskega prostora, ki se odziva na potrebe časa.

Udejanjanje navedenih vlog, ki jih predvideva in smiselno vključuje aktualna Strategija razvoja slovenskih splošnih knjižnic 2022-2027 (in nekatere nacionalne in lokalne strategije na različnih področjih), lahko ponekod po Sloveniji že opazujemo v praksi. Kjer to omogočajo infrastrukturni pogoji, so slovenske splošne knjižnice na poti prilagajanja sodobnim trendom, odzivanje na spremenjene potrebe ljudi in njihovo vključevanje v oblikovanje storitev in programov postaja njihov prevladujoči modus operandi. Nove perspektive razkrivajo mnoge potenciale knjižnic, katerih skupni imenovalec je odpiranje navzven in prispevanje k razvoju in izboljšanju okolja, kjer knjižnice delujejo. Spremembe in prilagoditve seveda terjajo čas in usklajeno delovanje na različnih nivojih. Ob strateških dokumentih, ki trasirajo razvojno pot, so za implementacijo sodobnih knjižničnih vlog ključni knjižničarji. Knjižničarji smo in bomo izvajalci in razvijalci sodobnih knjižničnih vlog, zato jih moramo vgraditi v svoj predstavni svet, jih udomačiti in posvojiti, jih živeti.

Splet okoliščin je Mariborski knjižnici namenil, da zgoraj opisane procese implementacije sodobnih pristopov izvaja v zgoščenem zaporedju. Ob sprejemanju in preizkušanju novih pristopov, ki jih je Mariborska knjižnica kot ena od osrednjih območnih knjižnic zavezana razvijati, je druga največja slovenska splošna knjižnica pred infrastrukturno prelomnico. V sklepno fazo se je prevesila gradnja t. i. Mestne hiše kulture Rotovž, ki nastaja na Rotovškem trgu v središču Maribora. Gre za kulturni center, kjer bodo na več kot 8.000 m2 pod eno streho delovale tri kulturno-umetniške entitete: nova osrednja enota Mariborske knjižnice, Knjižnica Rotovž (cca. 4.500 m2), galerija sodobne umetnosti in mestni kino. Novi domicil knjižnice prinaša bistveno izboljšane prostorske in tehnološke pogoje za izvajanje in razvoj knjižnične javne službe. S tem se zaključuje obdobje infrastrukturnega manka, ki je ustanovo razvojno dušil na več nivojih. Odpirajo se možnosti za uvajanje in razvoj sodobnih knjižničnih pristopov v smeri vzpostavitve knjižnice kot tretjega prostora, ki bo omogočal in podpiral zgoraj naštete vloge knjižnice. Dodatne sinergije obeta povezovanje in sodelovanje z drugimi entitetami kulturnega centra. Celoten kompleks si Mestna občina Maribor zamišlja kot skupni kreativni, kulturni, izobraževalni in medgeneracijski prostor, kot mestno dnevno sobo, ki bo postala središče druženja in ustvarjalnosti ter prispevala k revitalizaciji starega mestnega jedra. Ob tem za Mariborsko knjižnico prelomnem projektu je v različnih fazah izvedbe še nekaj infrastrukturnih projektov v knjižnični mreži, ki bodo bodisi izboljšali prostorske in tehnološke pogoje delovanja enot bodisi z odprtjem novih enot razširili knjižnično mrežo ter povečali dostopnost knjižnic.

Večnivojska tranzicija, ki jo doživlja ustanova, zahteva temeljite priprave, prilagoditve in spremembe delovanja. Ker se je z letom 2025 iztekel strateški načrt, ki je usmerjal delovanje knjižnice v preteklih petih letih, je bilo treba pravočasno začeti s pripravo novega dokumenta za prihajajoče obdobje. Strateški načrt je ključen dokument, ki določa smer razvoja knjižnice. Čeprav ga Zakon o knjižničarstvu (ZKnj-1) ne omenja, ga kot eno od osrednjih nalog vodstva predpisuje Zakon o uresničevanju javnega interesa za kulturo (ZUJIK). Ta ga opredeljuje kot srednjeročni razvojni dokument, ki upošteva cilje nacionalnega in lokalnega kulturnega programa. Podobno določilo vsebuje tudi odlok o ustanovitvi Mariborske knjižnice. Formalna zahteva in zavedanje, da bo novi strateški načrt pokrival ključno obdobje, sta narekovala premislek o načinu njegove priprave.

Na razpolago sta bila dva možna pristopa: prvi predvideva, da vodstvo za pripravo strateškega načrta oblikuje skupino notranjih strokovnjakov, ki analizirajo stanje, pripravijo vsebine in besedilo dokumenta, tega pa nato predstavi zaposlenim in predloži v potrditev na ustreznih instancah. Ta večkrat preizkušeni pristop pa je mogoče nadgraditi z vključitvijo zaposlenih v različne faze priprave strateškega dokumenta. Ne glede na to, da tak pristop proces priprave dokumenta precej podaljša, smo se v Mariborski knjižnici odločili zanj.

Ker smo želeli, da tako pomemben proces poteka strokovno in v skladu z najboljšimi praksami participativnega načrtovanja, smo se odločili za vključitev zunanjega strokovnjaka. Njegova vloga naj ne bi bila vsebinska, temveč da zagotavlja strukturiran, vključujoč in uravnotežen proces, ki upošteva različne poglede in spodbuja sodelovanje. Po uspešnih poizvedovanjih in ustrezno speljanih postopkih je bil na uvodnem srečanju z zunanjim svetovalcem/trenerjem na podlagi predstavitve situacije, zaznanih potreb in pričakovanj, postavljen in dogovorjen koncept participativne priprave strateškega načrta. Vključeval je več navezujočih se korakov priprave dokumenta in časovnico, jedro vključujočega pristopa pa je bila priprava in izvedba skupnih pripravljalnih srečanj in delavnic za zaposlene. Kot zahtevna organizacijska naloga se je izkazala zagotovitev primernih terminov skupnih srečanj in delavnic, saj so te predvidevale udeležbo vseh zaposlenih. Da bi čim manj posegali v delovanje knjižničnih enot, smo zaposlene razdelili v dve skupini, hkrati pa, kolikor je bilo potrebno, na dneve izvedbe delavnic prilagodili odpiralni čas nekaterih enot. Prilagojen delovni čas enot je bil seveda ustrezno usklajen z ustanovitelji in financerji, uporabniki pa pravočasno obveščeni.

Na uvodnih dveh delavnicah, ki smo jih poimenovali Gradnja prihodnosti Mariborske knjižnice, so zaposleni pod vodstvom trenerja v dveh skupinah oblikovali izhodišča za poslanstvo, vrednote, vizijo in strateške usmeritve. Namen delavnic je bilo postavljanje gradnikov osnovne identitete knjižnice ter njeno usmerjenost v prihodnji razvoj, hkrati pa so zaposleni postavili vrednote, ki nas bodo vodile pri doseganju ciljev strategije. Z delavnicama so bili postavljeni temelji in izhodišča za pripravo dokumenta. Obenem je vodstvo knjižnice imenovalo delovno skupino za pripravo strateškega načrta. Njeni člani so ob osnovnih nalogah (priprava izhodišč, vsebine in pisanje dokumenta) prevzeli aktivno vlogo pri izvajanju participativnega procesa.

Skupno iskanje vrednot na eni od delavnic (Foto: Peter Puhan).

Uvodnim delavnicam je sledilo pripravljalno srečanje svetovalca s t. i. ambasadorji, katerih naloga je bila predstavitev na novo zapisanih in formuliranih poslanstva, vrednot, vizije in strateških usmeritev zaposlenim. Med ambasadorji so bili tako izkušeni zaposleni (vodje, nosilci strokovnih področij) kot sodelavci s krajšim delovnih stažem, za katere je vključitev predstavljala tudi določeno iniciacijo in opolnomočenje. Srečanje je bilo namenjeno detajlni pripravi na predstavitev, torej kako bodo vsebine predstavljene, kakšen naj bo nastop, dinamika govora, mimika in govorica telesa.

Sledil je uvodni sestanek delovne skupine s trenerjem, na katerem so bili sprejeti dogovori o principih dobrega sodelovanja v delovni skupini. Definiran je bil cilj delovne skupine, skupni interes, struktura in porazdelitev vlog, pravila skupnega delovanja ter pravila sodelovanja in komuniciranja. Način delovanja delovne skupine je tekel po pravilih timskega sodelovanja – vsi člani komunicirajo z vsemi, odločitve se sprejemajo skupaj.

Naslednji korak, ki je vključeval vse zaposlene, sta bili dve delavnici, na katerih so ambasadorji predstavili na novo opredeljeno poslanstvo, ključne vrednote ustanove, vizijo knjižnice in postavljene strateške usmeritve. Skozi delavniške sklope so se zaposleni seznanili in skupno preverili, dopolnili in potrdili temeljna izhodišča strateškega dokumenta ter jih preko debate in predstavitev poglobljeno dojeli in ponotranjili. Gradiva, ki so jih predstavljali ambasadorji, in gradiva, ki so nastala na delavnicah, so bila po izvedbi posredovana vsem zaposlenim in trajno umeščena na intranet ter s tem splošno dostopna.

Vzporedno s pripravami na izvedbo delavnic se je redno sestajala delovna skupina za pripravo strateškega načrta. Njene pripravljalne aktivnosti so bile usmerjene v zagotavljanje trdnih temeljev za nadaljnje delo. Med ključnimi pripravljalnimi nalogami so bile evalvacija uresničevanja prejšnjega strateškega načrta, pregled referenčnih mednarodnih, nacionalnih in lokalnih strateških dokumentov, analiza trendov na tehnološkem, družbenem in ekonomskem področju (PEST analiza)¹ ter njihovega vpliva na delovanje knjižnice. Posebno pozornost je delovna skupina namenila področju trajnostnega razvoja in zelenemu prehodu. Opravljena je bila tudi identifikacija ključnih deležnikov in njihovih pričakovanj.

Po izvedenih delavnicah, na katerih smo potrdili temeljna izhodišča in strateške usmeritve, je delovna skupina nadaljevala z oblikovanjem strateških ciljev ter ukrepov za njihovo uresničitev. Pri tem se je opirala na rezultate delavnic, analize okolja in referenčne dokumente. Predloge ciljev je presojala glede na vizijo in vrednote knjižnice, da bi zagotovila skladnost in dolgoročno usmerjenost. Direktor se je udeleževal sestankov in aktivno sodeloval pri pripravi gradiv. Delo delovne skupine je spremljal trener in skrbel, da je proces priprave dokumenta sledil začrtani smeri.

Ko so bile vsebine v grobem pripravljene, je delovna skupina v ožji sestavi v fazi intenzivnega redakcijskega dela dokument ustrezno strukturirala in poenotila. Oblikovana so bila ključna strateška področja, definirani nivoji (strateško področje – strateška usmeritev – strateški cilji – ukrepi – kazalniki uspešnosti), dokument pa je bil pregledan še z vidika, kako se posamezni ukrepi na različnih področjih med seboj dopolnjujejo in povezujejo. Tako pripravljen dokument so pregledali še preostali člani delovne skupine – z nekaj dopolnitvami je bil dokument pripravljen na predstavitev zaposlenim.

Ponovno sta bili organizirani dve delavnici za zaposlene, na katerih so člani delovne skupine po sklopih predstavili osnutek strateškega načrta. Zaposleni so ob predstavitvah aktivno sodelovali in se odzivali na predstavljene vsebine. Za razpravo so bili razporejeni v omizja po načelu raznolikosti, kar je omogočilo preplet različnih kompetenc, izkušenj in pogledov iz različnih oddelkov in enot. Na ta način so se mnenja, ideje in predlogi med seboj dopolnjevali ter bogatili razpravo. Zaposlenim je bila predstavljena struktura in logika dokumenta, strateška področja, usmeritve, cilji in ukrepi. Z njihove strani sta bila podana dva konstruktivno kritična predloga, ki jih je po izvedbi delavnic obravnavala delovna skupina in jih smiselno vključila v dokument, zaposleni pa so bili o tem obveščeni.

Delavnicama, na katerih je bil predstavljen osnutek strateškega načrta, je sledila faza sprejemanja dokumenta. Strateški načrt razvoja Mariborske knjižnice 2026-2030 je bil najprej predstavljen in potrjen na strokovnem svetu knjižnice, nato pa še na svetu zavoda – obe instanci sta pristop vključevanja zaposlenih v pripravo dokumenta pozdravili. Potrjen strateški načrt je bil nato posredovan še ustanoviteljicam in financerkam ter umeščen med veljavno dokumentacijo javnega značaja.

Ob skupno 6 delavnicah, na katerih so sodelovali vsi zaposleni, 1 pripravljalnem srečanju ambasadorjev, 12 srečanjih delovne skupine, intenzivni fazi dela na dokumentu ožje delovne skupine ter uvodnem in končnem evalvacijskem sestanku s trenerjem, je priprava novega strateškega načrta na participativni način trajala skupno 10 mesecev (od konca januarja do srede novembra 2025). Izvedeni so bili vsi predvideni koraki, večina v času planirane časovnice. Do manjšega zamika je prišlo v fazi končnega pregleda dokumenta, kar pa ni imelo neželenih posledic, saj je bil dokument pravočasno predstavljen in potrjen. Po formalnem sprejetju je delovna skupina nadaljevala delo in pripravila še akcijski načrt za izvajanje strateškega načrta.

Participativni pristop priprave strateškega načrta je prinesel nekaj organizacijskih izzivov, povezanih zlasti z zagotavljanjem prisotnosti vseh zaposlenih ob hkratni odprtosti knjižničnih enot. A hkrati ugotavljamo, da tak pristop prinaša mnoge pozitivne učinke in v perspektivi dodatne sinergije. Ker je v proces priprave vključenih več ljudi, to prinaša večperspektivnost, zgoščenost izkušenj in strokovnih znanj, kar vodi do vsebin višje kakovosti, boljših idej ter inovativnih rešitev. Vključevanje hkrati zmanjšuje tveganje, da bi strateški dokument temeljil na preozkih pogledih ali na napačnih predpostavkah. Prav tako participacija dokumentu zagotavlja večjo legitimiteto in sprejetost – vključeni dokument poznajo, ga razumejo in sprejemajo, ga bolj podpirajo, saj so ga soustvarjali z lastnimi predlogi. Krepita se motivacija in angažiranost deležnikov, pa tudi občutek pripadnosti in odgovornosti. Participacija vključene vabi, da postanejo aktivni nosilci sprememb, ne le prejemniki navodil. Vključevanje prispeva h gradnji odnosov in zaupanja ter prispeva k izboljšanju komunikacije na različnih nivojih. Okrepljeno zaupanje zmanjšuje odpor pri implementaciji, saj vključeni razumejo ozadje odločitev in so sodelovali pri oblikovanju ciljev. Zato je izvajanje strateškega načrta lahko učinkovitejše, manj je nesporazumov in napačnih interpretacij. V perspektivi je tako lahko olajšano izvajanje prihodnjih projektov. Z vključevanjem razvojni dokument premore tudi večjo usklajenost z dejanskim stanjem, izboljša se razumevanje potreb in izzivov znotraj ustanove. Pristop pa omogoča večjo fleksibilnost in prilagodljivost dokumenta, saj se hitreje razkrijejo in prepoznajo tveganja in priložnosti.

Čeprav bodo vsi učinki ubranega pristopa vidni šele čez čas oz. ob koncu razvojnega obdobja, ima vključevanje zaposlenih v pripravo strateškega načrta več pomembnih implikacij. Ob nedvomno pomembnem formalnem vidiku posedovati veljaven strateški dokument, je participativni pristop ozavestil in nagovoril dva pomembna vidika položaja Mariborske knjižnice. Prvi je generacijski prehod, ki se odvija, ko aktivno delovno dobo zaključujejo izkušeni in zaslužni strokovnjaki z mnogimi znanji, njihova mesta pa zasedajo zaposleni mlajših generacij z novimi idejami in znanji. V tej generacijski tranziciji je participativni proces sam po sebi služil kot kanal predaje bistvenih sestavin identitete in značaja Mariborske knjižnice s starejših na mlajše generacije, kar se odslikava tudi v ciljih in ukrepih, ki naslavljajo ta prehod. Drugi pomemben vidik participativnega pristopa, ki je prav tako vgrajen v cilje in ukrepe, je povezovanje zaposlenih pred pomembnimi koraki v bližnji prihodnosti ter gesta in povabilo, da pri tem aktivno sodelujejo. Pogled nazaj kaže, da je šlo za pomembno in uspešno vajo, kako se lotiti skupnih izzivov. V tem smislu ne bi bilo prepogumno zapisati, da je imela odločitev za participativen pristop priprave strateškega načrta vlogo nastavitve kompasa ter da trasira spremenjeno organizacijsko kulturo Mariborske knjižnice. Čisto mogoče je, da izkušnja takšnega pristopa opogumi še koga, ki je pred izzivom vzpostavljanja knjižnice prihodnosti.

1. PEST analiza je metoda za ocenjevanje političnih, ekonomskih, socialnih in tehnoloških dejavnikov, ki vplivajo na delovanje organizacije (v tem primeru splošne knjižnice) ter njeno strateško načrtovanje. [↩]